Gelingen geht nur gemeinsam

Ein Positionspapier über Zusammenarbeit im Industrie 4.0-Zeitalter von Frank Kühn, Marion King und Dieter Marth.


Wir wissen nicht, wie die Arbeit der Zukunft aussehen wird. Die Trend­exper­ten und Visionäre haben Vorstellungen, aber auch sie können es nicht wissen. Mit großer Wahrscheinlichkeit wird Technologie der entscheidende Treiber sein – und die kann sich überraschend schnell entwickeln. Wir sehen aber nur, was sich hier und heute entwickelt, und damit müssen wir aktiv umgehen. Warten nützt also nichts. Wir müssen anfangen zu erproben, zu verstehen und zu gestalten. Ein Unternehmen ist auf einer ständigen Reise, heute schneller als je zuvor. Da können sich Geschäftsentwicklungen und Ziele verändern, und die Arbeit wird mal so und mal so aussehen. Das muss uns keine Sorge machen, wenn wir die Herausforderung zusammen angehen, wenn wir unsere Kompetenz und Kreativität in einer guten Zusammenarbeit verbinden.


Zusammenarbeit steht im Mittelpunkt aktueller Konzepte. Wir leben in einer Zeit, in der die lernende und bewegliche Organisation das Überleben und den Erfolg ausmachen. Viele Konzepte stellen sich der Herausforderung. Resilienz, Beta-Kodex, Agilität, Heterarchie und Holacracy, selbst gewählte Führungskräfte, virtuelle Teams, verteilt über Co-Working-Spaces, und Berater, die auf Co-Creation setzen.

Zusammenarbeit muss vom Erfolg her entwickelt werden. Immer geht es darum, kundenzentriert zu arbeiten und Lösungen „just-in-time“ zu liefern. Die täglichen Situationen mit dem Kunden müssen funktionieren, dort realisiert sich die Leistung des Unternehmens: die Zusammenarbeit formiert sich von außen nach innen. Leicht, schlank, direkt. Zwischen Kunden, Experten, Lieferanten. Zwischen Erfahrenen und Lernenden. Abteilungs- und hierarchieübergreifend, und auch in teamübergreifender Vernetzung (nested teams). Organisation ist dafür da, dass diese vielfältige Zusammenarbeit funktioniert, mit einer Führung, die inspiriert und Raum gibt, um alle Kompetenzen zu nutzen. Funktioniert die Zusammenarbeit im Unternehmen nicht, ist die Effizienz gering. Funktioniert die Zusammenarbeit mit dem Kunden nicht, verlieren wir ihn schnell. Darauf muss sich alles ausrichten: die Prozesse, Strukturen und Qualifikationen. Zentral lenken lässt sich das alles nur noch bedingt. Taylorismus und hierarchische Machtfantasien, Command and Control haben weitgehend ausgedient. Führung ist eine unterstützende Aufgabe, keine selbst erhaltende Stelle.

Mit Zusammenarbeit lässt sich die Dynamik schaffen. Wir müssen den Fortschritt und den Wandel anfangen, jeden Tag aufs Neue, bei allen Unsicherheiten. Vollständig informieren geht längst nicht mehr, es sind aber jederzeit genügend Informationen vorhanden, um damit einen Schritt vorwärts zu tun und Entscheidungen zu treffen. Industrie 4.0? Smart Factory? Sofort den Startschuss für erste kleine Projekte geben! Experimen­tieren, Erkunden, Lernen. Wir müssen die Fähigkeit entwickeln, gemeinsam mit unseren Teams und unseren Kooperationspartnern solche Reisen und Expeditionen anzutreten. Dafür müssen wir uns auf unser Miteinander und Füreinander verlassen können. Was das genau heißt, lässt sich zwischen den Beteiligten besprechen und vereinbaren.

Zusammenarbeit verbindet Kompetenzen. Wir müssen mit einer Flut von Erfahrungen, Ideen und Informationen umgehen, die wir Menschen allein – weder als Person, noch als Team noch als Unternehmen – handhaben können. Dafür braucht es Zusammenarbeit, zur Bündelung unserer Kompetenzen, zur Risikobegrenzung und zur Innovationsförderung. Dazu reicht es nicht, der Belegschaft mehr Verantwortung zu übertragen, wenn wir sie nicht zur Zusammenarbeit befähigen und ermutigen – und ihr die Zusammenarbeit top down vorzuleben. Zusammenarbeit ist eine Haltung quer über die Organisation, sonst lässt sich der Anspruch kaum ernst nehmen.

Zusammenarbeit braucht verlässliches Verhalten. Wo die – vermeintliche – Stabilität von Strukturen verloren geht, entstehen neuer Halt und neuer Mut durch verlässliches Verhalten. Das wird exklusiv in der Zusammenarbeit spürbar. Dafür müssen wir uns über Verhalten verständigen, Feedback reicht nicht. Jeder hat seine individuellen Verhaltensprioritäten, und die münden leicht in Konflikte, die viel Kraft, Geld und Per­formance kosten. Einige Beispiele? Zeit vor Inhalt: Der eine möchte es gründlich, der andere schnell. Kommunikation vor Lösung: Die eine bastelt schon an einem Konzept, die andere hätte gerne vorher darüber gesprochen. Inspiration vor Anweisung: Der eine würde gerne den Ton angeben, der andere sich selbst entfalten. Sinn vor Ziel: Der eine will ein Ergebnis liefern, der andere vorher den Zweck verstehen.

Zusammenarbeit ist nicht beliebig. Die Verständigung über die Taktrate des gemeinsamen Arbeitens ist fundamental. Mit den Entwicklungen ständig Schritt halten, interagieren, mitschwingen, ausloten, um ganz vorne im Spiel zu bleiben. Wie Kinder: ständig Möglichkeiten und Grenzen ausprobieren. Aus statischer Organisation wird stetes Organisieren, aus dem Hauptwort ein Tu-Wort. Wie schnell stellen wir immer wieder alles, worüber wir uns verständigt haben, in Frage? Wie klein machen wir die Aufgaben und Entscheidungen, damit wir sie schnell treffen und ggf. auch wieder verändern können? Wie gestalten wir „minimal viable solutions“? Was bedeuten „dauerhafte“ Wettbewerbsvorteile und „nachhaltige“ Strategie? Ein Monat, ein halbes Jahr, 5 Jahre, 20 Jahre? Darüber brauchen wir eine Verständigung, sonst funktioniert Zusammenarbeit nicht, und wir erleben Blindleistung, Scheingefechte und Frustration.

Zusammenarbeit kontinuierlich entwickeln. Continuous Improvement bekommt eine neue Dimension. Die ganze Unternehmensgestaltung wird auf die Zeitachse gebracht. Räume für Volatilitäten und Optionen werden geschaffen, Labs für Experimentieren und Gestalten genutzt. Zusammenarbeit ist eine Haltung und Kultur des Austausches, auch spontan. Mittlerweile werden auch Architekturen von Change-Prozessen infrage gestellt; stattdessen sind Plattformen des Austausches gefragt, Melting Pots, in denen wir die Zukunft vorbereiten und gemeinsam diskutieren. Immer wieder und kontinuierlich.

Zusammenarbeitskultur muss gut gestaltet werden. Wie passt Zusammenarbeit zu einer Gesellschaft und Wirtschaft, in der wir vor allem mutige, unternehmerische und innovative Köpfe herausheben, in Geschichtsbüchern und Wirtschaftsmagazinen? Da dürfen die einzelnen Führungspersönlichkeiten auch schon einmal pathologische Züge zeigen, Hauptsache es sind Helden. Unsere Emotionen können wir leichter mit Menschen verbinden als mit Gruppen – es sei denn, wir hören von Seilschaften, Stämmen und Tribes, dann wird es wieder spannend. Zusammenarbeit per se hat kein Gesicht und keine vergleichbare Presse. Es sei denn, dass sie nicht funktioniert. Das kommt häufig vor. Fusionen scheitern, Projekte verzögern sich, Prozesse laufen suboptimal, Konflikte lähmen die Entwicklung von Unternehmen. Für Projekte, durch die wir eine Organisation wie durch ein Vergrößerungsglas betrachten können, wurde festgestellt, dass die Probleme weniger in den fachlichen Kompetenzen liegen als vielmehr am Zusammenspiel aller Beteiligten einschließlich der umgebenden Linienorganisation.

Die Zeit drängt auf Zusammenarbeit. Wir brauchen die Zusammenarbeit gerade in unserer VUCA-Welt. Volatilität, Uncertainty, Complexity, Ambiguity: wo ausgetüftelte Strukturen und geplante Veränderungen nicht mehr fertig werden, braucht es eine Organisation, die den schnell wechselnden Anforderungen standhält. Es braucht Verbindung und Verbundenheit zwischen Menschen, die eine Vielzahl von Erfahrungen, Informationen und Kompetenzen für das gemeinsame Gelingen des Unternehmens beitragen. Nicht in falscher Harmonie, sondern in der Wertschätzung der Differenzen, aus denen wir lernen. Das ist Zusammenarbeit, auf einer Augenhöhe. Sie hält die Menschen an Bord, auch wenn die formalen Strukturen wechseln

Zusammenarbeit ist Zukunft. Es geht nicht nur darum, die Potenziale des Digital Age, der Industrie 4.0 und der Smart Solutions durch eine adäquate Organisation wirksam und verantwortungsvoll zu nutzen. Wenn die Zusammenarbeit nicht funktioniert, sind die guten Mitarbeiter schnell wieder weg, insbesondere die jüngeren. Eine Schätzung lautet auf 30%. Die Guten müssen sich die Querelen im Unternehmen nicht antun. Deshalb lohnt es sich hinzuschauen, was sie von Zusammenarbeit erwarten: Sinn, Inspiration, Feedback, persönliche Entwicklung. Zusammenarbeit muss Energie geben, darf nicht Energie nehmen. Wer das ignoriert, handelt angesichts der bekannten demografischen Entwicklungen grob fahrlässig.

Zusammenarbeit schafft Resilienz. Resiliente Organisation brauchen einen starken Kern, Identität und Verbundenheit. Das sagen Unternehmensführer, die mit ihrer Mannschaft die wirtschaftliche Krise überstanden haben. Damit sind Organisationen gleichermaßen robust und flexibel, können sich an ihren Rändern und Grenzen öffnen, bewegen, pulsieren, jeden Tag Herausforderungen, Verbesserungen und Anpassungen angehen. Das ist ohne Verbundenheit und Zusammenarbeit nicht denkbar. Wenn sogar der Kern sich verändert, sprechen wir von Change oder Transformation. Dann lösen wir die Zusammenarbeit, die unser bisheriges Unternehmen ausgemacht hat, möglicherweise auf und tragen sie zu Grabe, um etwas ganz Neues zu beginnen. Das müssen wir sehr bewusst entscheiden. Denn gute Zusammenarbeit schafft Resilienz, Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit.

Gute Zusammenarbeit ist eine Sehnsucht, aber keine Selbstverständlichkeit. Warum funktionieren Information, Lessons Learned, Know-how-Transfer oft so schlecht, wissen die einen im Unternehmen nicht, was die anderen tun? Weil wir immer noch für die Einzelleistung und das individuelle Heldentum belohnt werden. Im Wissen, dass Information, Position und Expertise wichtige persönliche Machtbasen sind, auf die niemand gerne verzichtet. Also schaffen wir bei neuen Anforderungen neue Funktionen und geben verdienten Manager Verantwortung dafür. Manchmal wird das sogar von außen verlangt (z.B. EU-Regulierung einer „Entity in Charge of Maintenance“ für den Güterbahnverkehr). Damit sind Arbeitsbeschaffung, Profilierung und Interessenskonflikte vorprogrammiert. Längst gibt es andere Formen der Zusammenarbeit und Teamverantwortung, aber die brauchen halt neue Strategien und Prinzipien der Personalführung und des Selbstverständnisses von Management.

Zusammenarbeit ist eine andere Organisation. Modelle gibt es zahlreiche, s.o. Grundsätzlich geht es darum, unser Augenmerk weniger auf statische Aspekte wie Stellen, Funktionen und Strukturen zu richten, sondern mehr auf deren lebendige Wahrnehmung. Rollen definieren sich aus Beziehungen, lebendige Rollen realisieren sich in Interaktionen. Und das bedeutet einen kritischen Blick auf das, was wir heute noch unter ordentlicher Organisation verstehen. Die auditierten Organisationshandbücher, sofern sie in der Praxis überhaupt realisiert werden, lassen sich nur erfolgreich umsetzen, wenn die Menschen motiviert zusammenarbeiten. Das gilt noch stärker für Veränderungsprozesse. Und das hat nur zum geringeren Teil mit Rationalität zu tun. Der Einfluss von Vernunft liegt nach jüngeren Schätzungen zwischen 20% und 30% (Cap Gemini 2012). Der Rest ist politisch/soziologisch und emotional bestimmt – das Eisbergmodell lässt grüßen.

Zusammenarbeit ist viel mehr als nur Teamarbeit. Untersuchungsergebnisse über hochproduktive Teams lassen sich auf Zusammenarbeit generalisieren: Öffnung für Anderes, Einbringen eigener Kompetenzen (Berth 2006). Auch die dysfunktionalen Faktoren von Teamarbeit lassen sich übertragen: Fehlendes Vertrauen, Angst vor Konflikten, Mangel an Engagement, Vermeidung von Verantwortung, zu wenig Ergebnisorientierung (Lencioni 2014). Zusammenarbeit ist aber viel mehr als Teamarbeit. Zusammenarbeit ist Haltung und Verhalten. Teamarbeit ist ein Setting, in dem sich Zusammenarbeit praktisch manifestiert. Auf Zusammenarbeit sind auch Ansätze ausgelegt, mit denen sich die Unternehmen dem Austausch und Lernen mit anderen öffnen: Communities, Open Innovation oder Ansätze wie Radicamp oder kollegiale Beratung angelegt.

Zusammenarbeit unterstützen? Muss man sich um Zusammenarbeit kümmern? Zusammenarbeit per se muss man nicht fördern, man muss nur die Hindernisse beseitigen und Raum schaffen. Zusammenarbeit ist schon in unserer Evolution angelegt, sie ist neben – Empathie – eine der Stärken der Stärkeren. Die Hindernisse liegen in dem heutigen Erleben der täglichen Arbeit, des bis in die Unternehmen hineingetragenen Wettbewerbs und der Form, wie wir uns damit auseinandersetzen. Schon die „Work Life Balance“ suggeriert, dass die Arbeit anscheinend nicht zum Leben gehört. Deshalb suchen wir das Miteinander lieber abends im Verein. „Leichte“ oder „schöne“ Arbeit? Das ist erst in den letzten Jahren ansprechbar. Gelernt haben wir: der Schweiß soll unser Lohn sein. Damit wird die Leistung nicht besser, das ist arbeitswissenschaftlich längst nachgewiesen, aber darauf sind wir in unserer westlichen Gesellschaft und religiösen Strenge konditioniert.

Zusammenarbeit kann auf Widerstand stoßen. Aber das hat nichts mit der Zusammenarbeit an sich zu tun, sondern mit den Konditionierungen in unserer Gesellschaft, Wirtschaft, Organisation. Wenn Zusammenarbeit auf Widerstand stößt, hat das Gründe: Angst, Ärger, Skepsis. Ärger steht an erster Stelle, wenn Menschen sich nicht eingebunden fühlen, heißt: Zusammenarbeit abgelehnt wird. Angst kann in mehrfacher Hinsicht relevant sein: die Angst vor der Situation mit den anderen Menschen, die Angst vor neuen sozialen Medien, oder die Angst um den Arbeitsplatz, wenn Zusammenarbeitsformate die Organisation verändern. Skepsis kann auf Unverständnis oder schlechten Erfahrungen zum Beispiel mit uneffektiven Meetings beruhen. Skepsis kann argumentativ angegangen werden, sonst steckt etwas anderes dahinter.

Erfahrungen der Zusammenarbeit sind wichtig. Entweder wir glauben an den Nutzen von Zusammenarbeit oder wir haben die Erfahrung gemacht, z.B. in einer pluralistisch erfahrenen Gesellschaft, wie man sie zum Beispiel in industriellen Ballungszentren findet, die ihre Wandlungsfähigkeit über verschiedene wirtschaftliche Umbrüche „geübt“ haben, die sich oft über Bergbau und Schwerindustrie zum Dienstleistungs-, IT- und Innovationsstandort entwickelt haben.

Zusammenarbeit geschieht zwischen Menschen. Zusammenarbeit hilft Menschen, Teams, Organisationen und Wirtschaft, sich zu entfalten und die eigenen Beiträge profitabel und synergetisch einzubringen. Gute Zusammenarbeit ist ein Wettbewerbsvorteil. Dafür braucht es eine Zusammenarbeit, die als explizite Strategie entwickelt und unterstützt wird, und zwar 360 Grad, nach links und rechts, vorne und hinten, oben und unten. Da ist es egal, um wen es geht und welche Position der oder die andere hat. Auch wenn es um die Vernetzung zwischen

Unternehmen geht – letztendlich sind es die Menschen, die darüber entscheiden, ob es gut funktioniert. Zusammenarbeit geschieht zwischen Menschen, auf gleicher Augenhöhe. Partnerschaftlich, nicht herabschauend oder dienend. Gemeinsam soll es gelingen. Ein „Code of Conduct“ oder „Code of Collaboration“ reicht hierfür nicht aus. Es braucht die wirkliche und konkrete Verständigung zwischen Menschen.

Zusammenarbeit erhält neue Chancen in der digitalen Welt. Damit Menschen Zusammenarbeit erfolgreich gestalten können, müssen sie ihre ansozialisierte Ego-Orientierung reflektieren. Die Digital Natives haben – wie vor ihnen auch alle Generationen in der Geburtsphase umwälzender Innovationen – die Wunder der Digitalisierung (Internet, Smart-Phone, Facebook, …) begeistert angewendet. Gleichzeitig besteht Skepsis: Wie haben die Digital Natives mittel- und langfristige Auswirkungen reflektiert? Freiwillige persönliche Isolation im Banne der Maschine? Intellektuelle Einschränkungen durch reduzierte Konzentrations- und Kommunikationsbereitschaft und -fähigkeit? Andererseits werden in der digitalen Welt hierarchische Grenzen ersetzt durch symmetrische Beziehungen. Kommunikation erfolgt auf Augenhöhe (es gibt nur die Alternativen Freund oder kein Freund) und vermehrt uneigennützig (Austauschforen zu allgemeinen und fachlichen Fragestellungen im Netz). Diese Doppelwirkung birgt die Chance und Hoffnung zugleich, dass die Menschen neue Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit entwickeln. Wir müssen deshalb dafür sorgen, dass die Generationen Y-Z ihren Platz in unseren alten Systemen finden können und nicht von alten Strukturen absorbiert werden. Nur dann können wir deren Potential gut für uns als Inspiration nutzen.

Zusammenarbeit und Wissensarbeit gehören zusammen. Wertschätzende Zusammenarbeit ist auch eine zwingende Voraussetzung und aktive Beziehung in der Wissensvermittlung, oder besser: im Wissenserwerb oder im Wissensaustausch? Menschen freuen sich auf Lernmöglichkeiten (was ihnen allerdings gelegentlich in traditionellen Lehrinstitutionen abgewöhnt wird). Dabei geht es um viel mehr als Darstellung und Reproduktion von präsentierten Inhalten. Es geht um einen Raum, in dem sich die Freude über Wissenserwerb, über Geben und Nehmen, auf Augenhöhe der Beteiligten entfalten kann. Der Möglichkeit und Anreiz für die selbstständige Erschließung und Erweiterung von Wissen in Gruppen (Garagenform) schafft. So entsteht Wissen über Inhalte gleichzeitig mit Wissen über Zusammenarbeit. Wenn auf diese Weise der Nutzen von Zusammenarbeit greifbar wird, ist der erste Schritt getan.

Quellen

Berth, R.: Die Rendite der Werte. Harvard Business Manager, 1/2006

Cap Gemini: Digitale Revolution, 2012 - https://www.de.capgemini-consulting.com/resource-file-access/resource/pdf/change_management_studie_2012_0.pdf

Lencioni, P.M.: Die 5 Dysfunktionen eines Teams. Wiley, 2014

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