Modelle

Was es für Organisation und Wandel braucht: die konsequente Orientierung am Selbstverständnis und Zukunftsbild des Unternehmens; den klaren Fokus auf die unternehmerischen Aktivitäten; die Konkretisierung in den täglichen Interaktionen; die dafür erforderliche Unterstützung durch Organisation und Technologie. Das alles ist Gegenstand der Navigation in unsicherem Gewässer, und dafür müssen immer wieder aufs Neue die Fähigkeiten im Unternehmen genutzt und verbunden werden. – Das hört sich alles selbstverständlich an, ist es aber nicht; die Menschen in vielen Unternehmen warten darauf, sie wollen den Wandel in ihrer Arbeit erleben. Deshalb heißt es, schnell zu beginnen und schon in den nächsten Situationen – Strategieworkshops, Team-Meetings, Kundengesprächen, internen und externen Events – ins Tun zu kommen, das Neue auszuprobieren, daraus zu lernen und die Entwicklung spürbar zu machen .

SITUATIV WANDELN

"Was bedeutet erfolgreicher Wandel in Unternehmen? Letztlich nichts anderes, als dass Situationen im Geschäfts- und Arbeitsalltag anders ablaufen als zuvor, etwa konstruktiver, konfliktärmer, effektiver. Für den Arbeitsforscher und Managementberater Frank Kühn liegt damit auf der Hand: Wenn wir wollen, dass Wandel gelingt, dann müssen wir auch genau dort ansetzen, wo sich der Change manifestiert – bei einzelnen Situationen."  (ManagerSeminare, Nr. 294, 9/2022)

(Links zum Podcast und zum Buch)

Abb. 1: Das Arbeitsmodell stellt die Fragen, die vom Selbstverständnis des Unternehmens über die dafür relevanten unternehmerischen Aktivitäten bis hinein in die praktische Umsetzung reichen. Der Fokus auf einzelne, erfolgskritische Situationen macht Change nicht nur agil, sondern auch konkret. Die wirksame Unterstützung dient dem Gelingen der Aktivitäten und Situationen. Zentrale Elemente sind in diesem Bild das Change Backlog mit den Umsetzungsaufgaben und das offene Change Forum für den Austausch über den Wandel, über Ergebnisse, Interessen, Meinungen, Fragen.

Abb. 2: Das Organisationmodell stellt die unternehmerischen Aktivitäten und deren erfolgskritischen Situationen in den Vordergrund. Die Prozesse werden in vernetzten Loops gedacht. Beispiel: Das Auftragsgespräch ist die Verbindung zwischen Kundenbedürfnissen und der Aktivität Kundenerfolg. Das Evaluations- und Lernmeeting verbindet die Erfahrungen aus der Aktivität Kundenerfolg mit dem Selbstverständnis des Unternehmens (wie passt der Auftrag zu uns?), mit Fragen der wirksamen Unterstützung (was brauchen wir noch organisatorisch und technisch?) sowie mit den beiden Aktivitäten Change und Leistungsangebot (was wollen und müssen wir noch entwickeln?).

THREE PILLAR (3P) MODEL

Three Pillars is a model for dynamic organization management in today's volatile, uncertain, complex, and ambiguous (VUCA) world. It has was developed by an international and interdisciplinary community of experienced business, research, and consulting professionals. The Three Pillars - Sustainable Purpose, Travelling Organization, and Connected Resources - challenge many of our traditional organizational patterns and addresses the need for effective transformative approaches.

In the third book of the series (see here), we have developed three applications that can provide guidance in different ways in transformation projects. (Links to Book 1, Book 2, Book 3, Book 4)

Fig .1: A questionnaire based on the Three Pillars. The different items can be discussed in the team and show the need for action.

Fig. 2: An exploration map in which the Three Pillars are substantiated with terms, tools and challenges. This can be used to create an as-is evaluation and a to-be map for your own company.

Fig. 3: A development path for organizations: Where are we, and what do we want to achieve in 1,2 or 3 years? For each phase, the characteristics are described using the Three Pillars.